Estas prácticas no solo ayudan a estructurar el trabajo, sino también a generar conversaciones estratégicas sobre el valor real que se entrega a los usuarios.

De la entrega al impacto: medir lo que importa

‘El delivery no es suficiente si no genera impacto’, afirman desde la compañía. Con métricas que hacen preguntas más profundas y no solo reportan actividad, Merlin busca alinear cada entregable con sus OKRs y con una visión más consciente del aprendizaje organizacional.

Según Sabrina Framarín, Chief People & Financial Officer, este enfoque ‘nos obliga a dejar de mirar solo el hacer, y empezar a ver el aprendizaje como parte del hacer’.

Equipos más autónomos: el caso del área de Soporte

La mejora continua también se refleja en casos concretos. Uno de ellos es el equipo de Soporte, que enfrentaba limitaciones al depender del área de Desarrollo para resolver ciertas solicitudes. En lugar de aceptar esa situación como inamovible, Merlin inició un proceso de rediseño del flujo de trabajo para aumentar la autonomía del equipo, reducir fricciones y mejorar la experiencia interna.

Escalar con sentido, no solo con volumen

Con metas regionales cada vez más ambiciosas, Merlin apunta a escalar sus capacidades sin perder foco. Esto implica ordenar la documentación funcional, técnica y comercial, y tomar mejores decisiones con información clara y compartida.

Porque en Merlin, ser ágiles no es mover post-its: es pensar en ciclos, experimentar con propósito y evolucionar con sentido.